未來10年,將是世界經濟新舊動能轉換的關鍵10年,以ABCD5(A:人工智能、B:區塊鏈、C:雲計算、D:大數據、5:5G)等新一輪的科技革命和產業變革正在積聚力量,催生出大量新產業、新業態、新模式,給内地乃至全世界企業的發展和人類生產生活帶來翻天覆地的變化。

都說技術改變世界,在這個背景下,如何構建有效的組織模式與運行機制促進企業數字化轉型,也一直是眾多互聯網企業管理領域重點關注的對象與研究課題。

從機械化“動手”到數字化“動腦”,釘釘的產學研一體化功夫有多深? 財經 第1张

4月17日,畢馬威、阿里研究院聯合舉辦的“智能經濟主題報告發佈會”在北京召開,並發佈了《百年躍變:浮現中的智能化組織》報告(以下簡稱報告)。

報告中數據顯示,釘釘在相關領域的活躍用戶數排名第一,超過第二至第十名活躍用戶數總和,這為企業組織數字化轉型探尋出了一條使個人、企業、產業、社會都可從中受益的獨特道路。

這是内地互聯網企業促進企業數字化的重要節點,某種意義上說,亦是符合國家級倡議的方針,值得深入研究。

【智能+時代來臨,企業管理組織數字化是個必選題】

從機械化“動手”到數字化“動腦”,釘釘的產學研一體化功夫有多深? 財經 第2张

(畢馬威亞太區及内地主席 陶匡淳)

2019年兩會政府工作報告,首次提出了“智能+”這一概念,並制定出其重要戰略:即深化大數據、人工智能等的研發應用,打造工業互聯網平台,拓展“智能+”,為製造業轉型升級賦能。

說到智能+,必不可少的就是數字化經濟,而要實現智能+,首先就要實現企業管理的數字化,這亦是構成智能+的最基礎的頂層組織。

數字經濟時代下的企業不管是在組織結構還是管理方式都是企業基因的重構和再造,這亦是企業數字化必經之路。在數字化技術和共創文化的驅動下,傳統價值鏈導向的商業模式逐漸向平台化的模式遷移,數字化時代的競爭方式與過去相比,發生了根本性的變化,主要體現在“個性體驗、多向互動、參與平台(或交易平台)、生態系統”四個方面。

傳統企業與數字化企業之間的本質差別是什麼?在我看來,一個很明顯的就是工作方式的差別。傳統企業中關注更多的是管理,而數字化企業更關注的是治理,管理追求的是有序與高效,治理更加關注的是整個成長的動因和可持續的發展。

從機械化“動手”到數字化“動腦”,釘釘的產學研一體化功夫有多深? 財經 第3张

(阿里巴巴集團副總裁,阿里研究院院長高紅冰)

企業的數字化變革就是一個經歷“飛輪效應”的過程,首先要從管理思想變革開始。在雲計算和移動互聯網時代,企業要梳理的維度、廣度、深度都在發生變化,從管理轉向治理考驗着企業的能力。第二步是採用新的工作方式,以人為本,不斷優化治理機制,不斷累積變革的動能,最後達到了臨界點,充分激發每個組織成員的創新創造力,實現自我驅動。

企業數字化轉型是未來發展的必然趨勢,通過信息數據分析,為企業創造價值和競爭優勢。但企業在數據化普及的過程中卻存在多種問題,即便在經濟最發達的地區,數據化的普及依然不成熟。其中最主要原因在於以下兩點:一、沒有意識到精準數據分析對企業的重要性;二、缺少全面的數據分析平台及工具。

怎麼破?

從機械化“動手”到數字化“動腦”,釘釘的產學研一體化功夫有多深? 財經 第4张

(釘釘副總裁楊猛講述釘釘數字化組織變革之路)

【從機械化“動手”到數字化“動腦”,釘釘的產學研一體化】

内地消費端的數字化水平已居於世界前列,擁有全球第一大規模的網購人群,但供給端的數字化水平仍然較低。主要原因在於這些行業的智能化程度相對不高,組織尚未進行數字化轉型,通過大數據賦能的信息共享中後台尚未建立,各部門間尚且存在一定的信息壁壘。

而要真正的實現數字化,首先變革的應該是管理思想,從流程效率轉向以人為本;接下來通過組織線上、溝通線上、協同線上、業務線上、生態線上,完成人與人、人與組織、組織與組織各個維度上的數字化,激發每個人的創造創新力,最終將以人為本的數字化管理思想落地。

就比如此次報告中的某家大健康集團為例,證明了傳統行業同樣可以在數字經濟時代找到自身的位置。該集團通過釘釘,構建了適應自身的“前-中-後”組織架構,邁出了數字化的第一步。

在我看來,釘釘更像是實現了技術創新上、中、下游的對接與耦合,將過去的機械化動手,轉變為數字化的動腦。通過過去五年釘釘服務的企業和組織,歸納總結出一些成功的向數字化企業轉型的特徵,包括:組織線上、溝通線上、協同線上、業務線上、生態線上。當一個企業完成生態線上的時候,企業基本實現了數字化轉型,如果一個產業里大部分企業完成數字化轉型,那麼所謂的產業互聯網也自然形成。

報告通過對阿里釘釘構建的數字化組織的透視,定義了未來組織發展1.0-4.0的四個階段。

在智能組織1.0階段,“線上交互”是智能組織的基礎要素,組織基本實現了管理和業務的線上化,可較好地利用數字化手段實現組織、客戶與利益相關方的多向交互,並初步實現了客戶個性化體驗需求的及時響應。

智能組織2.0階段,在1.0發展基礎上,在群體創造和接口透明維度上表現較好,組織內部重視人才發展和創新,資源能力可通過共享而實現沉澱和積累;外部,通過明晰接口標准,開始整合與吸引相關資源實現跨企業合作與創新。

從機械化“動手”到數字化“動腦”,釘釘的產學研一體化功夫有多深? 財經 第5张

(畢馬威管理諮詢人才與變革諮詢團隊 主管合夥人 任愛民)

智能組織3.0階段,在2.0基礎上,實現智能驅動,即通過利用大數據、雲計算、人工智能等數字化手段,並創新使用平台化、生態化業務模式來驅動業務迭代升級,快速增長。

智能組織4.0階段,畢馬威將之定義為智能化組織的理想狀態,具體表現為極致的客戶個性體驗,自驅動、即時增值的線上多向交互,無界的群體價值創造,統一的標准化接口,全自動的智能驅動,積極高效的網絡協同。

報告認為,智能組織4.0是未來組織的發展方向,需要有助推器式的企業來推動這一進程。這其中的關鍵抓手就是釘釘,讓智能組織4.0也變的更加具體可見。

【助推式企業的終極目標:輸出標准,做成生態】

一個有意思的現象是:四大並不是隨隨便便就可以聯合發佈報告的,畢馬威對釘釘上企業的數字化故事充滿了興趣,這證明釘釘不再是一個工具,而是能夠吸引四大來做管理思想研究的載體。

我們都聽過一句著名的話:超一流的企業賣標准。本着“讓天下沒有難做的生意”的原則,阿里巴巴商業操作系統搭建了數字化轉型從消費端通向供給端的橋梁,本身也在智能組織的探索中比其他公司走的更遠。

阿里打破了“煙囪式”的企業組織結構,建立起了強大的數據中台。團隊成員在與每個業務部門溝通之後,將公司整體的數據存儲進行了標准化,以供各部門所需。這樣共享、透明、共創的數據環境,給予組織里的每一個人強有力的技術支撐,在技術驅動的公司里,更多的人貢獻出他們的技術力量,聚沙成塔,最終形成群體創造的合力,實現技術、經驗、模式的共同迭代,構築起自身的創新壁壘。

阿里之故此能夠形成這樣“群體創造”的高階智能組織維度,與其與生俱來的企業基因脫離不了干係,是管理哲學的引領,亦是外部組織內化的結果。在經歷了20多年的發展後,阿里巴巴內部容納了多元的商業場景,有包括釘釘、阿里雲、高德等的基礎服務,也有電商平台、健康文娛,盡管我們無法說阿里已經完全深度融合,搭建完成了他所設想的“生態體”,但毫無疑問,它已然成為智能組織進化之路上的先行者。

經濟數字化沒有捷徑可以走,只有扎紮實實的去推動“以人為本”的工作方式落地,才能最終取得成功。在過去四年,釘釘團隊正是依靠這樣的信念,通過一步步的奮斗去改變世界。今天,各行各業都在用釘釘,超過700萬家企業組織、1億用戶正在數字化轉型的路上和釘釘一起奮進。

方向對了,就不怕路遠。

從機械化“動手”到數字化“動腦”,釘釘的產學研一體化功夫有多深? 財經 第6张

王冠雄,著名觀察家,内地十大自媒體(見各大權威榜單)。主持和參與4次IPO,傳統企業“互聯網+”轉型教練。每日一篇深度文章,發佈於微信、微博、搜索引擎,各大門戶、科技博客等近30個主流平台,覆蓋400萬内地核心商業、科技人群。為金融時報、福布斯等世界級媒體撰稿人,觀點被媒體廣泛轉載引用,影響力極大,詳情可百度搜狗360。